Кратно увеличим
продажи Вашей компании

«Было желание достичь новых высот»

«Сложная экономическая ситуация в сфере внешнеэкономической деятельности, растущая конкуренция в сегменте продаж запчастей для японских автомобилей, повышение курса валют — в середине 2017 года все эти факторы заставили серьезно задуматься о полной реорганизации нашего магазина ESCUDO TECHNIC, — рассказывает собственник компании Максим Шагалов. — Я, как руководитель, понимал, что не хватает воздуха, знаний о современных технологиях продаж и управления организацией. Сформировалось желание перейти на другой уровень работы, найти новые возможности, достичь новых высот. Благодаря этим мыслям, я обратил внимание на компанию Oy-li: мне импонировала их политика, их кейсы, их результаты. Принял решение начать обучение».

Первый курс — «Отдел продаж под ключ» — помог Максиму Шагалову найти слабые места. «В числе ключевых ошибок — отсутствие плана продаж как такового, отсутствие навыковой модели продаж, полное отсутствие мотивации, не выстроенные бизнес-процессы, дисбаланс финансовых показателей, — перечисляет он. — Как оказалось, это типичные промахи, которые допускает большинство российских компаний».

Начали действовать. Провели декомпозицию планов, что дало понимание, сколько компания может зарабатывать и что для этого нужно делать. Практически сразу в магазине внедрили Dashboard, куда стали выводить показатели за текущий день, неделю, месяц. «Благодаря этому инструменту мы оперативно можем анализировать, где и что мы пропустили, в чем промах и что мы можем сделать, чтобы в следующем месяце этого не повторить. То есть мы видим, что в какой-то период надо поработать над повышением среднего чека, в другой раз — увеличить количество продаж дешевых или, наоборот, дорогих запчастей и так далее», — поясняет Максим.

Держать руку на пульсе помогают и ежедневные утренние совещания, которые до обучения в Oy-li не проводились. «Это дало нам ясную картину происходящего вчера и сегодня, а также четкий план действий на сегодня и завтра», — добавляет Максим.

«Новая система действительно мотивирует»

Следующий шаг — изменение мотивации, которая теперь формирует у сотрудников понимание, что вознаграждение напрямую зависит от качества его труда. Заработок менеджера состоит из твердого оклада, мягкой части и бонусов. Мягкий оклад завязан на такие KPI, как конверсия, количество лидов, ведение CRM. Бонус рассчитывается как процент от валовой выручки с соблюдением принципа «больших порогов»: выполнение плана менее чем на 80% вообще не предусматривает выплату бонуса, объем продаж на уровне 80−110% плана предполагает премию в размере 0,8−1% от поступивших денег, а продажи от 110% уже гарантируют бонус в 2% от валовой выручки.

«Без смены персонала у нас не обошлось. Работающий на тот момент сотрудник совершенно не воспринял изменения, не понял, почему ему надо работать в CRM и брать на себя дополнительные функции, и уволился. Мы воспользовались методикой подбора персонала, которую предлагает Oy-li, в итоге был принят на работу компетентный менеджер. Новая система его действительно мотивирует», — говорит Максим.

Кстати, для сотрудников в компании разработаны чек-листы и листы развития. Также в еженедельном формате по субботам проходят обучающие тренинги как по специализации, так и по навыковой модели продаж.

«Все надо законнектить»

Настраивать CRM-систему в магазине ESCUDO TECHNIC начали еще до курса в Oy-li, в текущем году внедрили IP-телефонию, подключили бесплатный номер для звонков со всей России 8−800. «Сейчас идет процесс интеграции CRMс другими ресурсами, в том числе со специализированной программой для склада, сайтом, страничкой в Insagramи т.д. Все это надо законнектить, собрать воедино», — добавляет Максим.

Все звонки через IP-телефонию записываются, считаются, прослушиваются и анализируются. «Мы работаем на входящем трафике, поэтому четких скриптов разговора нет. Но есть модель, которой необходимо придерживаться в диалоге: поздороваться, представиться, выявить потребность, поработать с возражениями. Также мы отслеживаем, насколько качественно, быстро, доступно, приветливо сотрудники ответили на звонок, — объясняет Максим. — Клиенту нужно доступно объяснить, что мы можем предложить, посоветовать. Это существенно повышает доверие к компании, нашу экспертность, способствует тому, что человек в следующий раз вернется именно к нам».

Для получения обратной связи в магазине проводят анкетирование. Порядка 80% покупателей уверенно отвечают, что все отлично, ничего улучшать не нужно. «Возможно, мы создали неплохую атмосферу для клиентов: максимальная лояльность, система скидок и преференций для постоянных клиентов, качество сервиса, качество товаров и их логистика. Это многих устраивает, — рассуждает Максим. — В числе немногочисленных пожеланий, которые мы получили, — обратить внимание на качество некоторых товаров и на процесс логистики. Работаем с этими предложениями, вносим корректировки, чтобы быть лучше».

Для продвижения в интернете компания проводила сео-оптимизацию сайта, но оказалось, что эти затраты не дают нужного эффекта. По словам Максима Шагалова, поисковый запрос «контрактные запчасти» в «Яндексе» или Google не столь популярен, как поиск других товаров. Как правило, пользователи сразу идут на специализированные площадки, такие как Drom, Japancar, «Авито», «Авто.ру». Поэтому компания решила продвигать свои товары именно на этих ресурсах.

«Обязанности сотрудников разделены»

«Прежде у нас работали 1−2 менеджера, которые были фермерами, хантерами и телемаркетологами в одном лице. Теперь функциональные обязанности сотрудников разделены. У нас есть 2 хантера, которые звонят „холодным“ клиентам, договариваются о встрече, проводят ее и закрывают сделку. После оплаты второго заказа работа хантера с новым клиентом завершается, он переходит в текущую базу, — рассказывает Юлия Власенкова, собственник кофейной компании IL MIO. — Текущую базу обрабатывает фермер, он должен качественно и по графику отгрузить клиентам следующую партию товара. Также этот сотрудник проводит акции, которые способствуют увеличению среднего чека, проводит опросы, в том числе, составляет рейтинг NPS».

Перед формированием новой оргструктуры была сделана фотография рабочего времени. С помощью этого инструмента выяснили, что менеджеры занимались продажами всего 15% рабочего дня. Все остальное время уходило на отгрузки текущим клиентам, решение вопросов технического характера (например, согласование характеристик кофе-машины). Когда функция по работе с текущими клиентами была передана фермеру, а технические моменты — производственному подразделению, времени на работу с новыми клиентами стало значительно больше. «В какой-то степени все равно приходится решать общие вопросы, но мы максимально освободили от этого хантеров, чтобы они больше продавали», — добавляет Юлия Власенкова.

Результаты работы отдела продаж — на контроле. Каждое утро проводятся совещания, где обсуждаются итоги прошедшего дня и планы на текущий. В 14.00 оценивается поступление платежей. Также есть еженедельные совещания, на которых идет «разбор полетов» за неделю и ставятся планы на следующую неделю.

Кстати, теперь анализировать результаты работы, принимать заявки, соблюдать сроки взаимодействия с текущими клиентами, видеть всю историю по каждому покупателю будет проще: в компании внедряют amoCRM. «Это значительно ускорит работу и повысит эффективность, — уверена Юлия Власенкова. — Раньше клиентов вели в Excel, настраивали фильтры по датам, чтобы не пропустить время, когда надо позвонить, договориться на следующую отгрузку. Но все это, конечно, не дает такого результата, как CRM».

«Есть возможности для роста среднего чека»

По словам Юлии Власенковой, до программы обучения средний чек в компании составлял 6000 руб. «Сейчас понятно, что есть все возможности его роста до 30 тыс. руб., — уверена она. — Сформирован идеальный портрет нашего клиента: это компании со штатом сотрудников более 50 человек. Мы нашли подходящую базу (более 4000 компаний в Петербурге) и работаем с ней. Более того, с целью увеличения среднего чека мы ввели дополнительную номенклатуру. Нашли натуральный индийский чай и качественную итальянскую воду для переговоров в стеклянных и пластиковых бутылках. То есть теперь наша компания не просто кофе производит, а закрывает кофейно-чайную историю „под ключ“. Также клиенты нуждаются в чистке и настройке кофе-машин, и мы проводим такие сервисные работы. Можем поставить кофе-машины в аренду и обслуживать их. Многим компаниям очень удобно получать качественные продукты и услуги у одного поставщика, это существенно экономит силы и время на закупках. А у нас повышается средний чек».

В настоящее время основная точка приложения усилий — компании из Санкт-Петербурга. «Кстати, порядка 20 моих сокурсников на обучении в Oy-li стали клиентами нашей компании! Так что географию уже расширяем», — добавляет Юлия Власенкова.

«Коллектив адекватно воспринимает изменения»

До начала сентября мотивация сотрудников отдела продаж складывалась из оклада и бонуса (200 руб. за каждого нового клиента). При этом планов не было: сколько продали — всему рады! С сентября внедряется новая мотивационная схема по формуле Oy-li: жесткий оклад, мягкий оклад и бонусы (процент от оклада). При этом будут применены и другие рекомендуемые принципы эффективной системы мотивации.

«Сотрудники должны понимать планы и ясно видеть, сколько им нужно сделать, чтобы заработать. При этом важно, чтобы они могли свою мотивацию посчитать за 20 секунд с учетом плана и факта, — поясняет Юлия Власенкова. — Для получения бонуса есть минимальная точка — 80% от плана должно быть выполнено. Также используется принцип „больших порогов“: размер бонуса увеличиваются в зависимости от того, какой результат — 80−100% плана, 100−120% или более 120% (в этом случае предусмотрен удвоенный бонус)».

Выплата мягкого оклада зависит от KPI. Показатели эффективности для хантера — это выполнение плана не менее чем на 80%, маржа не менее 50% (чтобы была заинтересованность продавать более дорогой кофе), средний чек.

«У нас подписочный бизнес, как, например, у информационных агентств. Дело в том, что кофе может сохранить свои природные ценности — вкус и аромат — в течение 3−5 недель, дальше они ослабевают, если не использовать химию. Наш кофе всегда с пылу, с жару. И мы рекомендуем покупателям заказывать ежемесячно, что они и делают. Поэтому фермер регулярно работает с существующей базой клиентов, которым также можно предлагать новинки», — говорит Юлия Власенкова.

KPIфермера следующие: нужно, чтобы не было отвала клиентов, а также должен быть выполнен план по акциям либо план продаж нового продукта.

Две команды с одинаковыми задачами

Основную долю выручки компании IT Business Solutions в настоящее время приносят проектные продажи. «Это корпоративный сегмент, сложные и длинные сделки продолжительностью от полугода. Порядка 90% проектных сделок проходит через тендеры, которые проводят крупные коммерческие и бюджетные заказчики, — рассказывает совладелец компании IT Business Solutions Марат Садыков. — За каждым клиентом закреплен свой аккаунт-менеджер. Таких менеджеров в штате 13 человек. Также в коммерческое подразделение входит офис-менеджер, который осуществляет документооборот, решает вопросы доставки. Руководит всем коммерческий директор».

Менеджеры разделены на 2 команды, цель — повысить конкуренцию в подразделении. Внедрены соревнования, «доска», куда выводятся целевые показатели, есть задача работать над сокращением длины сделки.

Как правило, клиенты, заключив один договор, в дальнейшем продолжают сотрудничество с IT Business Solutions по другим проектам. «Работая с клиентом, менеджеры стараются выяснить, чем мы еще можем быть полезны, рассказывают, что мы умеем и что мы можем предложить. Так сотрудничество с заказчиками расширяется, — говорит Марат Садыков. — По нашим расчетам, средний чек в проектных сделках составляет 5 млн руб. Говорить о том, что его можно повысить, сложно. Но зато получается увеличить долю в клиенте. Например, поставить серверное оборудование, а потом заключить договор на поставку сетевого оборудования. Но это будет в разных чеках».

Новый отдел для малого и среднего бизнеса

По рекомендации экспертов Oy-li в компании был создан новый отдел, который работает с предприятиями малого и среднего бизнеса. В штате SMB-отдела (от англ. small-medium business) 5 менеджеров и РОП. По функционалу сотрудники разделены на «хантеров» и «фермеров».

«До этого „холодных“ продаж у нас в принципе не было, — уточняет Марат Садыков. — Для „хантеров“ приобрели базу для звонков, чтобы сотрудники не тратили время на поиск контактов. Установили планы по звонкам: каждый менеджер должен сделать не менее 50 общих и 30 эффективных звонков. В ближайших планах — повысить активность менеджеров до 100 общих и 50 эффективных звонков в неделю».

При этом в компании совершенствуют систему, стараются настроить работу так, чтобы звонки могли проходить проще и эффективнее. Как это выглядит на практике? К примеру, раньше на входящие звонки отвечали все. Теперь в штате выделены сотрудники, которые принимают звонок, квалифицируют его, а затем передают клиента менеджеру.

По словам Марата Садыкова, SMB-отдел пока не вышел на целевые показатели, но продажи уже пошли.

Изменение системы мотивации

После обучения в Oy-li изменилась система мотивации. Теперь она состоит из трех частей: твердого и мягкого оклада, а также бонуса. Один из KPI- трудовая дисциплина, в том числе порядок ведения CRM. Кстати, этот показатель — не только для менеджеров, он общий для всех подразделений, так как специалисты инженерного состава также ведут свою работу в CRM-системе.

Поскольку сделки длинные, бонусы рассчитываются поквартально. Пока в этих расчетах действует прежняя система: премия выплачивается при выполнении 65% от плана. Но этот порог в ближайшее время в компании планируют повысить до 80%.

«Сотрудники воспринимают изменения по-разному. Приходится персонально с каждым беседовать, доводить идеологию, рассказывать, для чего все это делается, в расчетах показывать, как будет, — говорит Марат Садыков. — Кто не захотел оставаться с нами, уже ушел. Те, кто видит перспективу, реально готовы работать, понимают и не бегут».

«Первоначально фирма работала как рекламное агентство. Как типография мы стали серьезно развиваться с 2006 года, — рассказывает основатель и руководитель ООО „Дизайн-студия Б“ Владимир Бочков. — Был достаточно продолжительный период — до 2012 года, когда в сфере цифровой оперативной печати наша компания была монополистом на локальном рынке».

Но ситуация изменилась. Производители оборудования предложили более экономичные варианты, что существенно снизило порог входа в нишу экспресс-полиграфии. Рекламные агентства, которые прежде заказывали продукцию в «Дизайн-студии Б», стали покупать собственное оборудование и копировать бизнес-модель. Начала активно развиваться конкуренция. Кроме того, новая волна кризиса в экономике конца 2014-го — начала 2015 годов не обошла стороной полиграфию. Позиции «Дизайн-студии Б» ослабли. Владимир Бочков искал решение, которое поможет увеличить продажи, пробовал разные подходы, сотрудничал с разными консультантами.

«Долгое время в отделе продаж было 4 человека. Действующие менеджеры „обросли“ постоянными клиентами, сидели только на входящих запросах. Попытки изменить систему мотивации так, чтобы они зашевелились, начали искать новых заказчиков, не привели к желаемому результату, с места дело не двигалось, — вспоминает Владимир Бочков. — Летом 2017 года расширили штат отдела продаж, взяв на активные продажи еще 2 менеджеров».

Структура отдела

«Я пришел на обучение весной 2018 года. Сразу же теоретическая информация перетекала в практику. Провели SWOT-анализ, сделали декомпозицию, определили портрет целевой аудитории, — рассказывает Владимир Бочков. — Выполняя эти задания, я окончательно убедился — нужен руководитель отдела продаж. А тут и обстоятельства совпали: мне рекомендовали человека с управленческим опытом. Так в компании появился РОП, которого до участия в программе Oy-li не было».

Также разделили функционал. 4 менеджера — это «фермеры», которые занимаются развитием существующей клиентской базы. Еще за 2 менеджерами закрепили обязанности хантеров/клоузеров: поиск новых клиентов и новые сделки. Для обеих групп в компании прописали бизнес-процессы, разработали систему мотивации.

«Прежде у отдела продаж были планы, но они рассчитывались всегда из минимума, который невозможно не выполнить, — уточняет Владимир Бочков. — Теперь система планирования выстроена четче. Все менеджеры получают индивидуальные планы, которые пересматриваются ежемесячно. Также в компании внедрена система отчетности, в том числе, один из ключевых отчетов «план/факт».

Система мотивации

Прежде зарплата менеджера рассчитывалась привычно: процент от выручки текущего месяца. Теперь структурно система мотивации состоит из твердого, мягкого окладов и бонусов.

«Мягкий оклад фермеров базируется на нескольких KPI. Это количество обработанных заявок, средний чек, прирост по NPS и план по введению новых товарных позиций (у нас их более 15, так что возможности развития клиентов в товарной матрице есть), — рассказывает Владимир Бочков. — Соотношение такое: по 30% от общего заработка — это твердый и мягкий оклады, 40% - это бонус. Используется принцип больших порогов, то есть сотрудники получают бонусы только при выполнении 80% плана».

KPI для хантеров/клоузеров включает количество первичных контактов (звонки, встречи), средний чек, число сделок с новыми клиентами и число повторных сделок. Из общего заработка 35% составляет твердый оклад, 50% - мягкая часть и 15% - бонус.

«Хочу сказать, что внедрение мотивации вызвало определенные сложности. Те менеджеры, которые стали фермерами, минимум 6 лет работают компании. Сами понимаете, что когда люди долго работают совсем в другой системе, моментально изменить их сознание очень сложно. С одним менеджером все же пришлось расстаться — она совершенно не восприняла новую систему, протест был очень серьезный, — делится опытом проведения реформы Владимир Бочков. — Впрочем, эксперт Oy-li сразу предупредил, что внедрение новой системы — это, по сути, всегда проверка сотрудников на лояльность, и я был готов к тому, что будут рокировки».

Как продавать сложное оборудование?

В 2009 году, когда была образована компания «Базисные системы», в ней работали всего 3 человека. За прошедшие 9 лет штат сотрудников вырос почти в 3 раза. В том числе, увеличился и отдел продаж: до недавнего времени в нем было 7 человек, после курса обучения в Oy-li в коллектив влились 3 новых менеджера.

Коммерческое подразделение делится на два отдела — отдел продаж в Уфе (7 сотрудников) и отдел продаж в Сочи (3 человека). Функции РОПов выполняет директор компании Азат Ахтямов. «Пока не получается найти хороших руководителей отделов. Возможно, поиск кандидатов стопорится из-за того, что мне самому интересен процесс развития наших отделов продаж», — объясняет он.

На вопрос, в связи с чем было принято решение об обучении в Oy-li, директор ООО «Базисные системы» говорит, что отправной точкой было желание построить эффективный отдел продаж. Своего рода эталонный пример такой структуры — коммерческое подразделение крупной компании, в котором Азат Ахтямов работал менеджером 10 лет назад: «Но я понимал, что за прошедшие годы все изменилось, необходимо было пройти тренинг, чтобы понимать современные технологии, которые выведут наш отдел продаж на качественно новый уровень. При этом не хотелось откладывать обучение на потом. Рассуждал так: если не пойду на курс, не получу новые знания, то это сделают конкуренты, и результаты получат быстрее они, а не мы».

«Сотрудники спокойно восприняли введение планов продаж»

Новые инструменты для развития отдела продаж внедряли, как и рекомендуют эксперты, параллельно с обучением. Одно из первых нововведений — разделение функциональных обязанностей менеджеров.

«Компания работает с двумя категориями клиентов. Первая группа — госсектор: школы, детские сады и т. д., которые объявляют тендеры и аукционы на поставку оборудования, и мы в них участвуем. Вторая — юридические лица: это компании, тоже в большинстве своем нацеленные на исполнение бюджетных контрактов. Соответственно, разделили сотрудников по 2 направлениям, одни работают с конечными покупателями, другие — с юрлицами», — поясняет Азат Ахтямов.

По его словам, работа с госзаказом предусматривает сезонность: основные продажи приходятся на 3−4 квартал, когда деньги поступают на расчетные счета заказчиков. Этот момент был учтен при составлении общего плана по прибыли и продажам, их декомпозиции.

Важный момент реформирования — постановка планов для менеджеров. «Раньше у сотрудников отдела продаж вообще не было планов. Работали по принципу: продал — хорошо, получи свой процент, не сделал — ну так уж вышло, рассчитывай только на минимальный оклад», — рассказывает Азат Ахтямов.

Действующие сотрудники спокойно восприняли введение планов продаж, не пришлось долго и мучительно объяснять, что это справедливое и правильное для развития компании. При этом система мотивации к выполнению планов не привязана, учредители решили, что пока будет действовать прежняя схема: минимальный оклад плюс процент. «Планы продаж менеджеров — это больше спортивный момент. Но при этом поставленные цифры выполняются и даже иногда перевыполняются, — оценивает ситуацию Азат Ахтямов. — Изменение условий по зарплате — всегда самый напряженный момент. Особенно когда большая часть сотрудников давно в компании, и всех устраивает их работа».

Поменялась система контроля. В компании начали проводить еженедельные собрания, во время которых подводят итоги завершающейся недели, обсуждаются и ставятся планы на следующую. Также был внедрен Dashboard, где отображаются план, процент выполнения, объем продаж в деньгах и сколько осталось еще. Информация показывается в разрезе каждого менеджера.

«Сразу видно, куда направлены усилия менеджеров»

Серьезные усилия были направлены на автоматизацию бизнес-процессов. «Подключили amoCRM, у нас появились настроенные воронки, — отмечает Азат Ахтямов ключевое нововведение. — Прежде была попытка перейти на CRM: в течение полутора лет пытались самостоятельно настроить „Битрикс24“, но так и не смогли в нем работать. Теперь, чтобы сократить время, нашли интегратора, который помог с внедрением. Работать в amoCRM намного проще, сразу видно и понятно, куда направлены усилия менеджеров, где надо дожать, чтобы получить результат. В системе формируется необходимая отчетность».